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2016.11.28

「ナレッジマネジメント」で環境の変化に対応できる仕組みづくりを

AUTHOR :   島 憲司

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島 憲司
ナレッジマネジメント


皆さんも「ナレッジマネジメント」という言葉に、聞き覚えがあるのではないでしょうか。

P・F・ドラッカーが著書で「21世紀は知識が唯一の意義ある経営資源となる」と予想していたように、「ナレッジマネジメント」は、企業が国際的な競争力を高めるために重要な要素といわれています。

近年では「ナレッジマネジメント」への取り組みの一環として、チーフナレッジオフィサー(CKO)という専門の役職を置いている企業も増えているといいます。ぜひ「ナレッジマネジメント」の考え方について知り、組織の活性化に役立てましょう。

現代の経営にマッチする「ナレッジマネジメント」

ある程度市場の環境が安定していた時代、組織やリーダーに求められる機能はマニュアルに沿って高い効率で業務を処理すること(またはその管理)だったといえます。しかし、近年のように市場が激しく変化し続けている状況では、それだけだと企業間の競争についていけなくなるリスクがあります。

なぜなら進むべき道筋や効率の良いやり方も常に変化しているため、現場で起こっていることを素早くキャッチアップし、柔軟に対応する必要があるからです。業務の進め方が時代のスピードについていけないと、効率が相対的に落ちてしまったり、現場と接点のない部門とで市場の捉え方にギャップが生まれてしまったりという弊害が生まれてしまいます。

そのため、現場でナレッジ(知識)を積極的に創造し、柔軟に展開・運用できる「ナレッジマネジメント」が、組織やリーダーに求められているのです。

「ナレッジマネジメント」成功のカギは「暗黙知」から「形式知」への転換

もちろん、ここでいう知識とは単に本を読んで蓄えられるような知識だけではありません。OJTや顧客との接点で得た経験やアイデア、ベテランスタッフのテクニックなど、属人的な知識を「暗黙知」と呼び「ナレッジマネジメント」では重要視します。しかし「暗黙知」は、言語化や図表化がされていないため、そのままでは他人に共有することができません。

そこで「暗黙知」を、言語や図表、動画など他人に共有することができる形式に変換する必要が出てきます。このような知識を「形式知」と呼びます。「形式知」を組織内に多く生産することによって、「暗黙知」を属人的なものとせず、会社の財産とすることができるのです。

しかし、「暗黙知」を「形式知」へ転換しただけではまだ不十分です。例えばスキーの練習を想像してみてください。先生や友達にコツを見聞きするだけでなく、自分で何度か実践してみてこそ、初めて滑れるようになるのではないでしょうか。

「形式知」を広め、それを更にメンバーが実践し血肉にしていくことで、組織の人材や組織自体を継続的に成長させていくことができます。

「ナレッジマネジメント」を実践するためのSECIモデルとは?

「ナレッジマネジメント」の第一人者である一橋大学名誉教授の野中 郁次郎氏は、この一連のプロセスを体系立てた、SECIモデルを提唱しています。

野中 郁次郎氏は、ウォール・ストリート・ジャーナルで2008年に「世界で最も影響力のあるビジネス思想家トップ20」としてフィリップ・コトラー氏などと並んで選ばれるほど、注目されている経営学者です。

SECIモデルを構成する4段階

SECIモデルでは、「暗黙知」を業務や経営に活かすまでの過程を、4つの段階に分類しています。この4段階をループすることによって、永続的に暗黙知を生み出し、それを事業に役立てることができます。

(1)S(Socialization・共同化)

「暗黙知」を「暗黙知」のまま共有する段階です。

例としては、
・OJTで、先輩スタッフのマネをしてみる
・顧客とのコミュニケーションを同僚に口頭で共有する
・喫煙所で同僚と仕事のアイデアについて話す
・飲み会で事業についての想いやイメージを語り合う
などが挙げられます。

(2)E(Externalization・表出化)

「暗黙知」を洗いだし、ふるいにかけ文章や図などの「形式知」へ転換する段階です。

・前述の「共同化」の場で出た話題を議題にかける
・顧客からの要望をリストにして報告し合う
・新製品についてアイデア出しの会議を行い、意見を出し合う
などが挙げられます。

(3)C(Combination・連結化)

「形式知」を分析したり組み合わせたりして、実際に運用可能な新しい「形式知」に昇華させます。

・業務フローやマニュアルに反映する
・データを分析し、ユーザーのニーズを探る
・議論の結果を基に、新製品を作ってみる
などが挙げられます。

(4)I(Internalization・内面化)

連結化によってカタチになった「形式知」を運用し、実践する段階です。
また、その結果から各自が新たな「暗黙知」を得ることで血肉とし、次なる共同化への材料が生み出されます。

「frontshare(フロントシェア)」で「ナレッジマネジメント」を始めよう

いかがだったでしょうか。「ナレッジマネジメント」というと特別な施策なように聞こえるかもしれません。しかし、歴史ある伝統芸が師匠から弟子へ伝承されてきたように、実は本来日本企業の強みは「暗黙知」の活用を重視していたことだったと言われています。しかし、近年では企業のグローバル化や人材の流動性が高まったことにより、「暗黙知」を活用し辛い環境になってきました。

この「暗黙知」の共有や表出化を、eラーニングシステムなどのインターネット技術で補完している企業も増えています。

サイバーユニバーシティのeラーニングシステム、「frontshare(フロントシェア)」も「ナレッジマネジメント」への活用を想定した機能や特長を有しています。

(1)テキストやpdf形式の資料だけでなく、手軽に動画形式で「暗黙知」を「形式知」に変換することができる
(2)展開された「形式知」に対して、相互にコメントで議論できる
(3)一般的なSNSサービスと異なり、社内の限られたメンバーのみに展開できる

皆さんの組織内にも、宝石の原石である「暗黙知」が眠っているのではないでしょうか?
「frontshare(フロントシェア)」について詳しくお聞きになりたい方は、ぜひお気軽にお問合せください!

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